モデルケースの会社
業種食品卸売
年商9.57億円
従業員23名
主な取引先飲食店・ホテル・給食会社・病院（約270軒）
起きていたこと
営業担当6名、配送車8台で、飲食店やホテル、給食会社に業務用食品を届けています。売価は担当者ごとの判断で、仕入価格が上がっても改定の進み具合はばらばら。冷凍品の品揃えを増やした結果、在庫の廃棄も増え、粗利率は19%台から17.6%まで下がっていました。
診断で見えた「粗利の漏れ」
営業担当ごとに値入率が違う
担当者別に粗利率を並べると、最も高い担当と低い担当で6ポイント以上の差があり、値引きの基準がありませんでした。
配送ルートが非効率
得意先が増えるたびにルートを継ぎ足してきたため、同じ地域を複数の車が回るなど、走行距離に無駄がありました。
在庫の廃棄ロス
品揃えを広げた冷凍品・調味料で、賞味期限切れによる廃棄が粗利額の約3%に相当していました。
90日の打ち手（モデル）
DAY 1〜30日
担当者別・得意先別の粗利を出す
売上データから担当者別・得意先別・商品別の粗利率を出し、基準を下回る取引を一覧にする。
DAY 31〜60日
値入率の基準と配送ルートの見直し
商品群ごとに値入率の基準を決め、基準を下回る値引きは承認制にする。配送ルートを地域ごとに組み直す。
DAY 61〜90日
在庫の発注点を見直す
出荷実績から商品ごとの発注点と在庫の上限を決め、動きの悪い商品は品揃えから外す。
粗利率の変化（モデル）
BEFORE
17.6%
→
AFTER（想定）
19.8%
改善幅 +2.2pt ／ 年間の粗利増加 約2,105万円
計算：年商9.57億円 × 2.2ポイント ＝ 約2,105万円（売上が同じと仮定した場合）。効果は企業の状況により異なります。
このケースから言えること
営業担当が増えると、粗利率は担当者の数だけばらつきます。値入率の基準をそろえることが、卸売業の利益を守る基本の仕組みです。
粗利ドックの1日診断では、代表が1日現場に入り、社長・営業責任者・物流責任者・経理へのヒアリング、現場観察、見積や伝票の実物レビューを経て、得意先別・商品別・配送ルート別にどこで粗利が漏れ、どれくらい取り戻せる余地があるかをA4・8ページの診断レポートにまとめます。